Curriculum Vitae

Personal information
First name(s) / Surname(s)		Amat Martinez Yago
E-mail		yago.amat@gmail.com
Nationality		Spaniard, Mexican
Date of birth		01 December 1972 (39)
Gender		Male
Desired employment		Business Process managementProgramme management

Work experience
Dates	01-October 2009 – today
Occupation or position held / Company	Senior Consultant / Albatian Consulting S.L.
Main activities and responsibilities	-          Business Process Management (BPM, BPA, BPO)– Process discovery, modeling, analysis, and optimization throughout interviews with Board members and high management.-          Business Analyst– Gathering information throughout interviews with the stakeholders and, or extracting information from the databases in order to understand and analyze the business.-          Project Management- times for interviews, document production, reports and stone miles from the company team. Strict follow up and quality revisions.-          Methodologies and tools ( Prince2 – MSP, UML2.0, AHP, ITIL, BPMN, Six Sigma, MS-Project, Aris, Adonis, Apia, SQL, Advanced MS-Office) Outstanding Projects: Torresol Energy Investments: Business Process Modelling -             Stakeholders management based on MSP Prince2 Methodology, always working with Board Members and Senior Managers -             Manage and control project scope, steps, chronogram, risks, in order to deliver the pre requisites on time within budget and quality: Governance, Risk Management. -             Identify, document and optimize the main business processes of the company.(BPMN, UML 2.0 Business Cases) -             Reflect the strategic plan and roadmap in the processes developed throughout interviews with the stakeholders. Negotiate results in order to maintain business and Team alignment. (BRM) -             Signal key management risks elements of processes and provide a contingency plan. -             Coordinate IT implementation of the BPM management tool: controlling that the strategic plan is reflected within the solution (BRM) Banco Gallego- Business process Optimization -             Identify relevant processes, document and present options for optimization based on statistical analysis. -             Stakeholders Management with Bank Senior Area Managers and specialist of each area. (MSP Prince2 methodology analysis) -             Document “AS IS” status of processes (BPM & BPMN) by means of interviews and IT transactional research (Six Sigma) -             Analyse best practices possibilities for “TO BE” model. (UML2.0) -             Negotiate solutions, proposals and management changes with Senior Directors. -             Define project management methodologies and Coordinate IT development department for BPM integration. (Project Management-PMI) -             Model Processes in specialized tool, in UML and BPMN Notation. -            SQL Database analysis with advanced Excel presentation.
Name and address of employer	Juan Emilio Álvarez – jealvarez@albatian.comAlbatian Consulting S.L.C/ Cocheras, 4- Ptal-A, 3º – 3, 28007 Madrid (España)(34) 91 433 3099 / (34) 670 219 973
Type of business or sector	Strategy Consulting (BPMN, BSC, Process optimization and analysis)
Dates	15-september-2005 to 31-september-2009
Occupation or position held / Company	Programme Manager / Senior International Project Manager / Adysagroup S.L.
Main activities and responsibilities	-                      Project management office (PMO) with 5+ projects simultaneously, controlling budget, delivering, production deadlines, risks, stakeholders, Governance.-                      Senior Consultant– Definition of Scope, control times and production. Stakeholder’s interlocution for Ecommerce development and IT solutions.-                      Methodologies and tools:(Prince2 – MSP, ITIL, UML 2.0, BPM, SQL, Advanced MS-Office)        Outstanding Projects: -                      Spa & Salon (2 ½ years) – International Programme Manager Define, negotiate and document with the CEO (UK Based) a Commercial Integration system thoughout process analysis and reengineering. Interviewing with Senior Stakeholders in order to document DDR for production, control changes and risk assessment, Governance and stakeholders management. (MSP) Integration of 100 Stores worldwide of an international company in 5 countries.  Including IT coordination and Business analysis for process optimization (BPM) Ecommerce definition and production in line with commercial processes, negotiated with local Marketing teams and Senior Directors.(DDR, BRM) Costumer Intelligence implemented with BI technical department, coordinating KPI definition with clients’ management. (UK Based). Functionalities defined: Process analysis optimization and integration Integral ECM analysis and definition (usability) Web analytics integration (Xiti, At internet, Google analytics) Retail front end integration Specialized application design for 5 countries Back end definition: including de-duplication system, BI, invoicing and delivering control. Social networking integration. -                      MMBBgroup – Key Account Manager and PM (Main stakeholder –Client) Negotiate with IT and design delivery of online and digital solutions for diverse clients (mainly Unilever brands) Define budget and scope by consulting and agreeing with Senior IT and Design management. Managed as PMO 25+ online campaign and Ecommerce integrated Projects guaranteeing commercial strategy and guidelines representation on the delivery of solutions. Internal processes analysis, optimization and documentation for correct project management including Prince2 standards, simplified and with a practical approach. Strict time line and budget follow up. Maintaining marketing strategy in line with final IT solutions. (strategy guard)
Name and address of employer	Juan Conde Morala – General Manager – jconde@adysagroup.comAdysaGroup IT Consultingc/Orense,25  7º28020 Madrid (34)  902 760 241 | Fax: 91 141 26 43
Type of business or sector	IT Consulting and software development (e-COMMERCE, workflow, SaaS, Intranet, ERP)

Dates	1-January-1996 to 30-August-2005
Occupation or position held / Company	Central Services Programme Manager / Grupo Educativo
Main activities and responsibilities	-                      Business reengineering with the strategic mandate of modernizing the internal administrative processes. In the areas of:-                      Finance & Legal information.-                      Central Library and Support services. (inventory, buildings, maintenance)-                      Academic Services (Grading and documentation) -                      Central Archive. -                      Budget & Planning. -                      IT services -                      Website and online records -                      Departments managed: IT, Educational Assessment, Infrastructure and Timetables. -                      Project Management of IT change. Digitalization of administrative information and student database. Central Archive implementation Alumni database creation (Grading and Academic Records) BPM definition for the general academic. -                      Negotiate with Board Institution processes and IT implementation. -                      Teaching- Business School (BPM, Project Management)
Name and address of employer	Grupo EducativoMéxico City
Type of business or sector	Educational Private Services (k12 – higher education)

Education and training
Dates	January 2004 to dec 2004
Title of qualification awarded	Masters Degree
Principal subjects/occupational skills covered	High management
Institution	IESE Business School
Level in national or international classification	CINE 6
Dates	September 1992 – December-1996
Title of qualification awarded	Licenciado en Administración de Empresas
Principal subjects/occupational skills covered	Business Management Bachelor’s degree
Institution	Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
Level in national or international classification	CINE 4
Dates	September 1996 – pend
Title of qualification awarded	Licenciado en Derecho
Principal subjects/occupational skills covered	Law  Bachelor’s degree
Institution	Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
Level in national or international classification	CINE 4
Dates	September 1996 – March-1996
Title of qualification awarded	Diplomado en Operaciones y Comercialización
Principal subjects/occupational skills covered	Diploma in Operations
Institution	Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM)
Level in national or international classification	CINE 3

Personal skills and competences
Mother tongue(s)	Spanish
Other Languajes
Sel evaluation		Understanding				Speaking				Writing
Nivel europeo (*)		Reading		Spoken interaction		Spoken production		Reading
English		C2	Advanced	C2	Advanced	C2	Advanced	C2	Advanced	C1	profficient
	(*) Common European Framework of Reference for Languages
Organisational skills and competences	-          Project Management Methodologies (PMI, Prince2, Waterfall, Agile)-          Business Process Management methodologies (BPM, BPMN, UML 2.0)-          Process Optimization – AHP, Six Sigma, Statistical Methodologies
Computer skills and competences	-          Microsoft Office Advanced-          Adonis – BPM optimization and modelling-          Aris – BPMN Modelling-          Insight – Data analysis -          Sql – Basic queries for data extraction and analysis -          MS-Office Advanced -          Visio – Advanced
Other skills and competences	-          High Analytic skills-          Leadership-          Visionary-          Eloquent and persuasive -          Projecting the company (strategic thinking) -          Solving conflicts with honesty audacity and efficiency -          Focused to results -          Self motivated -          think outside the box -          Proactive -          Receptive and adaptable -          Autonomous on assertive decision making -          Receptive and adaptable -          Team building and Coaching techniques (BYY)
Driving licence	Spain / Mexico

A Priori Services – Guía práctica de e-reputación y redes Sociales para las Empresas

A Priori Services – Guía práctica de e-reputación y redes Sociales para las Empresas

El nuevo paradigma de la comunicación se encuentra en las redes sociales. Terreno resbaladizo donde los haya. Para las empresas de Inteligencia Competitiva, Vigilancia Estratégica, Marketing y Comunicación, un calvario.

¿Y si nos juntamos?

¿Qué se juegan (oportunidades, amenazas) las empresas en la Web Social?

La Web 2.0 ha muerto, viva la Web Social y, pronto, la Web semántica.

Facebook, Twitter, Youtube, las sociedades comerciales e instituciones invaden los espacios numéricos en busca del Santo Grial de la rentabilidad publicitaria perdida o, cuando menos, degradada.

¿Cuáles son las amenazas?

Están más que claras: no controlar su imagen.

En los laureles de los largos decenios durante los cuales las empresas dominaban los espacios publicitarios a base de comunicados de prensa y anuncios publicitarios, los comunicadores han descubierto el secreto de la Web 2.0. Un coste casi nulo de publicación (salvo el coste de oportunidad) y de difusión de la información. El paso del modelo papel, radio y televisión al modelo numérico de difusión de los mensajes corporativos, Marketing y promoción ha roto totalmente la baraja. Publicar una información cuesta tiempo, luego dinero. Hoy, redifundirla casi hasta el infinito se vuelve un desafío que radica exclusivamente en una cuestión de conocimiento del funcionamiento de internet y de la Red Social. Desde luego ya no es cosa del tamaño del talonario. La red, es Social hasta para eso, accesible para todos.

Las empresas se sienten, con razón, desposeídas de su imagen (un ejemplo, Wikipedia destrona sistemáticamente el posicionamiento de las empresas grandes. Es casi mejor que éstas aporten contenido en Wikipedia que en su Web corporativa). Con sorpresa, descubren que ya no es posible no ser ético, de no ser RSC, de no ser del desarrollo sostenible, de vender productos malos con técnicas discutibles, de mentir o, incluso, omitir la realidad. En internet, todo se sabe, todo se coteja, alguien habla con conocimiento de causa (o lo da a entender). Del medio único inmutable que influencia a 45 millones de consumidores, hemos pasado a 45 millones de consumidores que opinan e influencian a los medios. Es cierto que sólo un 10% de los lectores de una opinión aportan contenido, pero estos influencian al resto, en una proporción de 1 a 12 para las opiniones positivas y de 1 a 20 para las negativas. De hecho, en los EEUU un post positivo equivale a 3.85€.

¿Cuánto me das por tus followers?

El índice bursátil de los seguidores como nuevo commodity está al caer…

Un problema se plantea, sin embargo, la multiplicidad de los medios y la disgregación de los “mass media”. ¿Quién le iba a decir al CEO del Banco Santander que la persona con la que chatea es un empleado/cliente/proveedor/competidor suyo?

Entonces ¿Cómo aprovecharse de la coyuntura?

Las oportunidades se encuentran, no en los MEDIOS SOCIALES, sino en el cambio de postura. Se acabó la estrategia por prioridades de importancia, las empresas se encuentran en un espacio sin jerarquía, donde es necesario estar disponible y ser honesto.

Luego, evidentemente, existen las oportunidades comerciales. Sí, es posible crear viralidad, “buzz” y vender. Porque todos los internautas no están a un mismo nivel de madurez social, ni tienen los criterios sólidos. Y sí, la publicidad “one shot,” PVC (paloma que vuela, a la cazuela) es más rentable que en otros sitios.

Pero con el tiempo deja de ser sostenible. La estrategia coherente en cuanto a la presencia en la Web social es sencilla: estar, escuchar y hacer que el diálogo en los Social Media tenga un impacto real en el comportamiento de la empresa. Así, las empresas podrán optimizar las oportunidades que la Web propone, y dejarán de ser perspectivas o un simple medio de identificar pistas de desarrollo de productos relámpago.

¿Cómo medir la e-reputación de una empresa?

La respuesta es sencilla: el sondeo. Quedarse en una medición cuantitativa del número de post como si fueran GRP´s o haciendo búsquedas relativas a un nombre de marca es un error. En el mundo real, querría decir que todo aquel que no se expresa en un medio no tiene opinión sobre una marca, sobre una empresa.

La e-reputación debe ser lo que piensan los internautas de una empresa o una marca y cuál es el impacto de un medio de Internet sobre la reputación global subyacente. Segmentar le e-reputación viene a ser suponer que un internauta no tiene opinión sobre algo a través de otros medios. Es un concepto sociológicamente falso y estadísticamente erróneo. Porque no hay una reputación numérica, hay una reputación y punto.

La mejor manera de medir su propia e-reputación es:

- Construir una muestra de población según un método de cuota (Edad, categoría socio profesional, situación geográfica, cuata de internautas respecto de la población subyacente.

- Elaborar cuestionarios de imagen (los estudios de mercado en Internet son más fiables que los normales porque delante de una pantalla SÍ decimos lo que pensamos, ante el encuestador nos coartamos)

- Identificar a través de qué medio esta imagen se crea. Calificarlos por ratios de influencia y pertinencia.

A nivel profesional, un medio de acción directa sobre esta e-reputación global consistiría en: escuchar (media monitoring), identificar (quién, cómo, dónde y porqué) y actuar (Social Media Marketing).

Por eso las empresas de Inteligencia Competitiva, Branding Intelligence y demás se complementan mejor con empresas de Marketing y Comunicación. Nosotros decimos lo que hay, y ellos actúan en consecuencia.

Y alabados sean los que tienen los medios de hacer todo.

Porque la e-reputación consiste, finalmente, en gestionar los que se expresan y alisar la comunicación (referenciar, construir, amoldar, influenciar, mostrar, convencer).

No sirve de nada saber dónde y quien, si no se sabe qué hacer después. O, no sirve de nada saber cómo mejorar una imagen si no se sabe dónde apuntar.

“Crear una estrategia Web Social sin prever relaciones constructivas y sostenidas, a la vez que ricas con los representantes más insignes del medio viene a ser como ir al País de la Maravillas sin que nadie haga de Conejo Blanco o de Sombrerero Loco; la reina de Corazones os cortará la cabeza, indefectiblemente” Fabrice Epelboin, editor de ReadWriteWeb

(información obtenida a partir de Actulligence y de Frédéric Martinet)

Hugo Zunzarren

Consultor en A Priori Services

Un viral interesante, útil y recomendable

http://firmasdecorreo.com/

A Priori Services- Toyota Vs EEUU

A Priori Services- Toyota Vs EEUU

El otro día nos comentaba Ruth Arcos, la gerente de ASEPIC, en tono de broma que nuestros post eran sobre Francia o Japón. Y tiene razón, así que aprovechamos este post para hacerle un guiño y recalcar la excelente labor que hacen en esta asociación en cuanto a esa “evangelización” tan necesaria para nuestra disciplina. Los comienzos son difíciles y es necesario divulgar, fomentar y normalizar la Inteligencia Competitiva (aunque nosotros la llamamos “Inteligencia Económica”). A ello se emplean desde ASEPIC; intentaremos aportar lo que podamos.

Así que aquí va uno de Japón. Intentaremos enlazarlo con algo de España, esta vez

Toyota se está enlodando en la reputación de baja calidad y en las pérdidas debidas a las llamadas a revisión. Se la ha condenado por hacer trampas por omisión al no alertar a las autoridades de sus problemas y los modelos incriminados aumentan de forma exponencial.

Los frenos no responden, el acelerador hace de su capa un sayo, los amortiguadores se cansan con rapidez y las ruedas derrapan en las curvas. Las multas llueven y se elevan a millones de dólares. Las Acciones Populares se repercuten de modelo en modelo y los periódicos especializados prueban y recalcan los defectos; y acto seguido ponen en primera plana y sin ambages “No compre los modelos Toyota”

Resumiendo, a Toyota le están creciendo los enanos.

Lo que nos preguntamos es: ¿Cómo puede ser que a los “inventores” de de la norma de calidad ISO 9000 que rigen el mundo industrial estén en donde están? ¿El rey del servicio post-venta de calidad, el constructor innovador a perdido el norte…pero sólo en el mercado estadounidense?

 O

 ¿La prensa USA está al servicio de la industria del automóvil?

El mercado EEUU se diferencia en el hecho de que los gigantes GM, Ford y Chrysler se han visto desbordados y adelantados por la industria nipona, de la que Toyota es la punta de lanza. Por ejemplo: En 1995 la cuota de mercado para GM, Ford y Chrysler era del 74% y en del 43% en 2008. Cuando GM vende tres veces más automóviles que Toyota en 1978, en 2008 se ve sobrepasado por éste mismo en 2008. Curiosamente es en 2008 cuando todo se viene abajo. 2008 es el año en que los grandes USA entienden que sus modelos de automóvil basados en el American Way of Life ya no son lo que se demanda.

Este business model basado en grandes motores, grandes consumidores de energía y, por tanto, grandes contaminantes ya no tiene cabida en el mercado. La crisis ha permitido a los Top Management de GM o Ford caer en la cuenta.

Desde finales de los 90 Toyota había lanzado, no solamente motores económicos sino que también la tecnología Híbrida (gasolina Y electricidad). El coche RSC es una contestación en sí del modelo americano. Ford inventó mediante Taylor un modelo de producción pero también un modelo social basado en la separación de los procesos y los grandes modelos de producción. “No importa como sean las cosas, mientras sean como nosotros decimos”. La normalización a gran escala. El segundo modelo económico lo creó Sloan, presidente de GM. Consiste en la producción de piezas comunes a varios modelos. Reducción de costes e invasión del mercado.

En 1974, Toyota inventa el principio Líneas de Producción, lo que da lugar a precios más bajos, pero de calidad también. Y pone, de paso, al cliente en el centro. El resultado es que fueron los primeros mundiales y los primeros en el mercado USA en 2008. 2008 es EL año, revelador y crucial. Con la crisis todo de acentúa, los “gaps” de resultados y prestaciones entre GM y Toyota estallan. El primer beneficiado de las ayudas estatales americanas del programa “cash for chuckers” es Toyota, y no GM. Toyota drena el 20% de los 2.878 billones de dólares cuando GM y Ford reciben un 18% y 14% respectivamente. Y esto resulta intolerable. En este momento se orquesta una enorme campaña de ampliación de los problemas del COMPETIDOR EXTRANJERO:

• El acelerador se bloquea poniendo en peligro a una señora mayor…a 5 km/h cuando iba a aparcar.

• El cable que mantiene la rueda de recambio se puede oxidar, a ver, ¡SE PUEDE OXIDAR!, hipotéticamente podríamos ver la rueda suelta adelantándonos por la derecha.

• Un lujoso 4×4 Lexus, el buque insignia de la gama, derrapa en las curvas cuando se toman demasiado rápido.

• En España, sin ir más lejos, Toyota ha tenido que llamar a revisión porque: “en el caso de que el vehículo sufriese un impacto extremadamente brusco en las ruedas delanteras (por ejemplo, un gran socavón en la calzada), la arandela de retención del eje de la dirección podría llegar a desencajarse. El riesgo está en que si la arandela de retención se llega a desencajar y el conductor girase el volante hasta el tope repetidas veces, con el paso del tiempo, el eje de la dirección podría llegar a desconectarse y, potencialmente, originar una pérdida del control de la dirección. Según Toyota España, en toda Europa sólo se tiene constancia de dos vehículos afectados, ninguno de los casos en España, y no hay constancia de ningún accidente relacionado con esta incidencia”.

• “¡Dejemos de comprarlos!”, primera plana del magazine Consumer Report, una revista de gran tirada y reputación que nunca desde 2001 había alertado así a sus lectores de un riesgo existente exclusivamente en E.E.U.U.

Así que Toyota deberá pagar su tributo, inclinarse ante la Comisión Parlamentaria y repetir hasta la saciedad que los clientes son su única preocupación. Soportar los daños colaterales en otros países y, finalmente, cuando el Consumer Report admita que, al final, no era para tanto (como fue es el caso de Suzuki durante a una campaña de ataque a su reputación en cuanto a la seguridad lanzada en 1988), retomar sus actividades de forma autónoma, aunque no del todo como explicaremos más adelante.

El quid de esta campaña se sitúa seguramente en otro teatro de operaciones. La guerra del automóvil no se lleva a cabo en Estados Unidos, donde los volúmenes son estables, pero en el mercado asiático y donde China representó un mercado de 9 millones de vehículos en el 2008. En este mercado GM posee ya la mayor parte del mercado de los constructores presentes en China con un millón de vehículos de ventaja sobre Volkswagen e incluso Toyota, cuyas ventas quedan en torno a las 500.000 unidades.Esta supremacía se puede ver contestada a medio plazo por la voluntad de las autoridades chinas de inclinarse por coches menos contaminantes de tipo híbrido.

Cuando se necesita tiempo para desarrollar una tecnología que va a pegar fuerte y que la competencia ya posee, ¿qué mejor que una campaña de desinformación en el ámbito sino-estadounidense para ralentizar a la 1º amenaza simbolizada por Toyota? Y sobre todo teniendo en cuenta que el responsable de calidad de Toyota en Estados Unidos, el Señor Steve St.Angelo, trabajó desde su salida de la Universidad en 1974 hasta el 2001 en GM.

Y para que vean que la operación sigue su curso y se ha dotado de cierta “viralidad”, observen que en China también se ataca a Toyota según los mismos parámetros y con el mismo modus operandi:  “El fabricante de automóviles japonés Toyota se verá obligado a retirar 5.791 vehículos de la serie de gama alta Lexus LS en China por fallos en el motor. La retirada se produce después de que el 2 de julio el grupo nipón llamara a revisión en todo el mundo a unos 270.000 automóviles Lexus y Crown por este mismo problema. Empezará el 19 de julio y afecta a tres modelos importados: el LS460, el LS460L y el LS600hL, los tres producidos entre 2006 y 2008.”

Y ustedes se preguntarán, ¿qué tiene que ver la Inteligencia Económica en todo esto?, mucho, Toyota no podrá retomar en mucho tiempo su autonomía porque ahora está en el punto de mira de la Comisión Parlamentaria. GM, Ford y Chrysler han demostrado a Toyota que son los amos del territorio USA enseñándoles que, si van demasiado lejos, tienen poder para crearles problemas graves. Disuasión estratégica al más puro estilo Tom Clancy, a fin de cuentas. También les están enseñando que pueden ejercer el mismo tipo de poder en otros territorios cruciales como el chino.

Es decir, “coopitamos” en vez de compitamos.

A estos resultados se llega mediante el estudio pormenorizado de la estructura del competidor a abatir, de sus puntos débiles, de sus ejes de actuación, de su red de influencias y monitorizándolos a lo largo de un lapso de tiempo suficiente como para detectar patrones estables que den seguridad en la consecución de la operación de desestabilización. Esto se consigue mediante la metodología y tecnología existente en la Inteligencia Competitiva. De hecho, hoy en día es lo único que permite llegar a estos grados de profundidad y eficiencia.

Sun Tzu. Von Clawsewitz y todos los grandes estrategas que consideraban el ámbito militar un brazo más, y la consecuencia, de las actividades económicas de un país. Ganar sin combatir. Y es que un plan estratégico no tiene sentido más que en un entorno hostil, como el empresarial, el económico, el financiero. El nuestro. El de las empresas, a fin de cuentas, tanto PYMES como grandes grupos.

(Con la colaboración de la EGE)

El equipo de A Priori Services

A Priori Services- Inteligencia Estratégica, o cómo “calentar un concurso público”

A Priori Services- Inteligencia Estratégica, o cómo “calentar un concurso público”

¿Cómo detectar esas estrategias de la competencia que te echan de un mercado?

La Inteligencia Estratégica, para que sea eficaz, se debe efectuar en los diferentes planos que rodean a una problemática dada. En este caso vamos a intentar explicar cómo se ha podido “calentar” la concesión de un proyecto al gigante energético francés GDF-Suez, el primo de Zumosol de Cofely- GDF Suez, presente en Madrid y Barcelona.

En este caso los captores de información debían orientarse hacia varios planos: el plano competitivo, el político, el normativo, pero sobre todo el SOCIAL.

Como veremos, es primordialmente desde este plano de donde que vendrán las fuerzas de desestabilización que intentan impedir a esta empresa la obtención de sus proyectos.

Empecemos:

Desde principios del 2010, tras el Foro de Davos, Greenpeace “premió” a GDF Suez con el Public Eye Award a la peor empresa en materia de Responsabilidad Social Corporativa en términos de medio ambiente con el objetivo de desestabilizar dicha empresa en sus esfuerzos en Sudamérica.

En 2009, tras el lanzamiento de un programa de “Aceleración del Crecimiento” promovido por el Presidente Lula, GDF Suez gana un concurso de producción hidroeléctrica en la presa de Jirau conuna producción de 3.500 MW en el bosque amazónico de Brasil. La construcción de esta presa tuvo impactos sociales y medioambientales bastante consecuentes  debidos a la deslocalización de poblados autóctonos y la destrucción de una parte de la fauna local.

Greenpeace, asociada a otras formaciones, denunció estos hechos y los  asocció a otros  imputables a las construcciones precedentes en el continente americano. Y esto mediante los medios habituales de agitación social. Pero muy finamente.

Método operativo

La metodología utilizada por Greenpeace recuerda a la utilizada por Public Citizen en Argentina y en Bolivia contra los industriales del agua:

• La empresa es una empresa europea buscando un mercado en Sudamérica.

• La contestación proviene de una organización fuertemente ligada a los EEUU.

• El conflicto se desarrolla en la zona de Sudamérica.

Y consiste en:

• Nunca hacer contestaciones en solitario sino asociarse para dar legitimidad a los argumentos.

• Dar una dimensión internacional a la Red de Influencias así constituida.

• Apoyarse en el contexto sociopolítico del país.

• Utilizar técnicas de agitación social.

En este caso concreto los sucesos fueron los siguientes:

• Greenpeace se asoció a organizaciones locales como Associação de Defensa Etnoambiental Kanindé y otras más internacionales como “Los  Amigos de la Tierra”, Amazon Watch, Survival International y la asociación francesa “Fondation France Libertés”, ya que GDF Suez es una empresa francesa para así poder controlar los cimientos y el entorno cercano de la empresa.

Toda esta Red de Influencia aportaba la credibilidad necesaria y permite exportar la problemática más allá del continente americano.

• La situación eco-geopolítica del país resulta ser un terreno fértil para una exposición mediática (no suelen ser habituales, luego no despiertan la curiosidad). Brasil, con su crecimiento económico y el carisma de su Presidente Lula, se ha impuesto en los últimos años como un actor importante del G20. Gracias a esto Greenpeace pudo aprovechar el foco hacia dicho país.

• Finalmente, aprovechando el Foro de Davos, y con la intención  centralizar la preocupación de los políticos y hombres más influyentes del planeta en lo que a mundialización se refiere, se instauró una ceremonia de entrega del Public Eye Awards. En esta ceremonia las ONG del mundo entero nominan -el público vota para apoyar o no una nominación según un modelo “Gran Hermano”- a las empresas que no asumen su Responsabilidad  Social Corporativa y Medioambiental. El premio se puede comparar con el Óscar a la peor película y es una manera genial de exponer al mundo entero las acciones de las “Rogue Companies”. Greenpeace, en este caso, es juez y parte, ya que nomina y organiza estos Public Eye Awards al hacer “ganar” a GDF Suez.

Tras poner en paralelo las operaciones de Inteligencia Estratégica (más su vertiente operativa de desestabilización) queda por saber si el resultado de la operación de Greenpeace tendrá el mismo efecto que la de Public Citizen, es decir, conseguir que las empresas europeas salgan de Latinoamérica.

Resultados inciertos y conclusiones

Si bien el modus operandi queda claro, el resultado, como en toda operación de desestabilización, nos parece más bien incierto. Tendríamos, si quisiéramos profundizar más, que saber si es una instrumentalización de algún gobierno o es una empresa o institución financiera la que subvenciona el proyecto.

El período en el que se efectúa la nominación de la empresa es crucial, GDF Suez gana el “anti óscar” cuatro meses antes del concurso público del proyecto de la presa de Belo Monte. Esta presa, de una producción de 11.000 MW representa la tercera presa más grande después de la presa de las Tres Gargantas en China, con 18.000 MW y la de Itaipu en Brasil con 14.000 MW. Además asegura al consorcio ganador una renta durante los próximos 30 años. Está previsto que esta construcción cubra el 11%  de las necesidades energéticas de Brasil.

Ciertamente esta construcción causará daños ambientales y desplazamientos de población autóctona -se entienden como inherentes al proyecto- pero esta vez unas garantías se imponen a las empresas que proponen sus servicios. Estas empresas deberán adelantar 800 millones de dólares destinados a minimizar el impacto medioambiental y asegurar la relocalización de las personas afectadas. Y sólo se aceptan candidaturas de empresas que puedan cumplir estas cláusulas.

Por tanto, a estas empresas se les pide,  una imagen y una trayectoria irreprochable en cuanto a RSC. El golpe asestado por Greenpeace llega justo en el momento en que GDF Suez ya no tiene tiempo de renovar- o maquillar- su imagen.

En el fondo de esta maniobra podríamos encontrar una voluntad política ya que las próximas elecciones serán en octubre. La puesta en marcha de un proyecto de estas dimensiones es una ventaja para el Partido Laborista del Presidente Lula, gracias a quién Brasil ha dejado atrás las crisis energéticas, y ralentizar dicho proyecto ayudaría a sus oponentes en téminos de argumentos políticos. Aunque, si existe el trasfondo político, es arriesgado para quien haya concebido esta desestabilización, porque las características medioambientales y humanas de este caso pueden volverse en contra de quienes la apoyaron si los argumentos afectivos solapan a los económicos. Un efecto boomerang.

Por otra parte, puede tratarse de una guerra económica promovida por un competidor que quiere “calentar” la toma de decisiones. El aumento de cuota de mercado obtenido por GDF Suez no puede más que “molestar” a la competencia. GDF Suez posee el 68% de Tractebel Energía, la primera eléctrica brasileña, filial creada tras la compra de una rama de Electrobras, la empresa de estado del sector energético. Con sus acciones comerciales, GDF Suez satisface el 7% de las necesidades energéticas de Brasil, y eso atrae a los enemigos.

Las candidaturas al proyecto finalizaron el 20 de abril de este año, y aún no hay una resolución. Greenpeace posee una fuerza de desestabilización que está lejos de ser despreciable en un entorno eco-geoeconómico donde todo el mundo se juega mucho. Nos consta que esta desestabilización emana de los EEUU.

Ya veremos qué argumento gana, la Red de Influencias EEUU o la competencia leal.

Cuando se trata de licitaciones tan grandes como las que hemos expuesto, hay que hilar muy fino para poder detectar las maniobras de lobby que pueden echar por tierra los esfuerzos de una empresa. Calculen tan solo lo que les cuesta en términos de coste de oportunidad ir a un concurso público sin saber que está “caliente”, y añadan el coste de imagen, reputación o recursos utilizados.

Caro, ¿no?.

La Inteligencia Competitiva posee las armas y metodologías que permiten prevenir estos casos con suficiente antelación para que se tomen las medidas pertinentes y así no incurrir en los gatos que implican ir a una adjudicación en la que no se tiene ninguna posibilidad. En este caso,un estudio de IC le garantizaría “ganar lo que no pierde”.

Y creemos que puede ser mucho lo que se ahorre a lo largo del tiempo.

(Con la colaboración de la EGE)

El equipo de A Priori Services

Las primeras preguntas para gestionar el cambio

A Priori Services - La gestión del cambio -

Hoy en día todos estamos de acuerdo en que los proyectos de e-Business deben ir necesariamente acompañados de un enfoque de gestión del cambio para tener éxito.

Sin embargo, las opiniones sobre las modalidades de aplicación de este enfoque son compartidas:

* El equipo del proyecto controla solo y sin ayuda la gestión del cambio.
* Un equipo interno está encargado específicamente de la gestión del cambio, pero estrechamente relacionado con el equipo del proyecto.
* El proceso de gestión del cambio se basa en una empresa de consultoría externa.

Interno al equipo del proyecto

Algunos gerentes de proyecto consideran que la gestión de proyectos y gestión del cambio son inseparables y deben  gestionarse por el mismo equipo, ya que el equipo del proyecto es el que más sabe del proyecto.

Sin embargo, la dedicación de personal específico para gestionar el cambio causa un considerable coste adicional, que no siempre se tiene en cuenta al estimar el presupuesto del proyecto. En este tipo de situación, el equipo del proyecto es juez y parte de la solución que se desarrolla, lo que significa que será muy difícil poner en duda ciertas características.

Por otra parte, el equipo de proyecto puede tener en cuenta únicamente los cambios propuestos que tienen poca influencia sobre la carga global de trabajo del equipo.

Y por último, es muy probable que las acciones de gestión del cambio sean abandonadas a favor de la gestión del proyecto, especialmente en las horas más cargadas.

Equipo interno específico

La elección de un equipo interno específico permite monitorizar de manera constante el avance de las operaciones de cambio con actores, sabiendo identificar los interlocutores clave y teniendo un buen conocimiento de la empresa y de su modo de funcionamiento.

Un equipo interno especializado garantiza de una cierta manera la continuidad de los procesos, con costes y competencias controladas.

Consultor Externo

El acto de externalizar la gestión del cambio a una consultoría permite conseguir consultores especializados, cuyo trabajo exclusivo es la gestión del cambio, en un plazo determinado y con un coste fijo predeterminado. El consultor externo es también una persona neutra que no tiene prejuicios ni enlace emocional en la empresa, o en términos de poder,  que a veces puede actuar como mediador.

Por otra parte, y teniendo en cuenta su condición, el consultor externo tiene conocimientos legítimos que pocas personas pondrán en duda. Sin embargo, es necesaria una importante labor previa que permita al consultor externo conocer la empresa, su organización, su personal y su cultura.

En AprioriServices, tenemos experiencia en gestión del cambio en muchos sectores diferentes, por los numerosos proyectos llevados a cabo en empresas muy diversas, tanto en tamaño como en su estructura interna.

El equipo de AprioriServices.

A Priori Services- Las ventajas en cuanto a comunicación de las cartografías.

A Priori Services- Las ventajas en cuanto a comunicación de las cartografías.

La cartografía es una forma visual de estructurar la información. Es también una forma de comunicar más eficiente que las palabras o los textos. Todo lo que sea visual impacta mucho mejor que cualquier otra forma de expresión, por lo que el mensaje que emite se comprende y recuerda mejor y más tiempo.

Aquí expongo una infografía muy interesante que representa de forma inteligente y estructurada la cornología de las adquisiciones hechas por Google, sus objetivos y servicios que se añaden.

Este tipo de cartografía es muy interesante, pero no vayan a pensar que es más fácil o sencillo que un informe; es MUCHO más difícil de conceptualizar, de sintetizar y de crear.

Pero creemos que vale la pena, porque aporta más. Para muestra, el botón:

Infografía adquisiciones Google y sus objetivos en un cronograma

Como podrán haber comprobado, en un solo vistazo podemos encontrar la información con sus imputs asociados, y podremos volver a ella y encontrar siempre, y exclusivamente, lo que nos interesa.

Por eso en A Priori Services apostamos por el cartografiado de la información, porque es más rápido. eficiente y ameno.

Y su uso es infinito, Gestión RRHH, Inteligencia Competitiva, Business Intelligence, Finanzas…

Lo que ustedes quieran disponible en con una sola mirada.

El Equipo de A Priori Services