Indicadores del cuadro de mando

Yago Amat Martínez, Oct 2009

En la búsqueda del software ideal para la gestión y control de la empresa, y sobre todo orientado a la medición de la estrategia, hemos encontrado, gracias a la recomendación de un experto en análisis financiero, un sistema de control basado en la metodología del Balanced Scorecard, o el llamado Cuadro de Mando Integral. Este sistema, tras una fuerte consultoría estratégica que identifique no solo los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa, permite al empresario medir, controlar y dirigir su empresa de una forma diferente. La cabina de control (cockpit en inglés) es un interfaz gráfico de comunicación y recordatorio de objetivos estratégicos enfrentado con los Ratios Esenciales de la empresa (KPI- Key Performance indicators) que reflejan el estado de situación de la empresa.

Pero no como convencionalmente los financieros lo ha comunicado, con un lenguaje orientado al balance y al control de las “masas patrimoniales” o a las mediciones financieras que por costumbre definen el rendimiento y valoración de la empresa (liquidez, solvencia, acidez) todas esas variables que parecen más bien estados de la masa y menos estado de la empresa. Los KPI de la estrategia transmiten información y no sólo un dato. Indican cercanía al objetivo, la conducta del valor a medir, y su comportamiento frente al objetivo. Decir que la facturación de la empresa es de 3.1416 no dice más que el hecho de que la paridad de la moneda entre el yen y el austral es de algún “numerajo” que no pienso calcular. Sin embargo, si decirnos que el año anterior se logró un 25% de crecimiento y que el objetivo de este año es de un 15% de aumento de lo anticipado, pues llegamos a la conclusión de que algo está pasando. Sin embargo no todos los ratios son de tipo comparativo o de tipo acumulativo.

De forma más convencional, pueden estar orientados a una expectativa o al deseo del empresario, o pueden ser a una simple comparación de estimado del mercado o de la competencia.

De esta forma, el ratio, al final, transmite y recuerda la estrategia al empresario y valora la efectividad en la ejecución del plan de acción o de la táctica. Pero,… y siempre hay un “pero”, con un Excel a mano, creatividad y mucho tiempo libre, los financieros encuentran medidas tan complejas, a través de la composición de datos, llevando al tablero de control a una confusa mezcla de gráficos, colorines, relojitos, termómetros y nombres en inglés de cosas que al final el empresario no puede controlar.

El KPI además de que debe de ser elocuente, debe reflejar la estrategia en forma cuantitativa: debe reflejar con qué parte de la empresa le agrega valor (cliente, empresa, empresario o sociedad) y sobre todo debe de ser un dato modificable a través de las decisiones.

Es bonito poner en un cuadro de mando el valor del euro como referencia para la toma de decisiones, y su comportamiento en el tiempo, sacado de Bloomberg. Sin embargo, su representación no deja de ser un dato, y no información, y menos un elemento del cuadro de mando.. pues como su nombre lo dice, el cuadro de mando o tablero de control, implican cambio a través de la decisión. Supongamos que al hacer el CMI identificamos un dato vital que refleja el tiempo de decisión de un cliente para comprar un producto o servicio, como dato promedio en el tiempo. Si el empresario no tiene un contacto con el cliente y no puede influir en la modificar la conducta del cliente de alguna forma… el dato carecen de importancia o es más bien informativo, pero no mide la estrategia.

La información contenida en el CMI refleja la estrategia del empresario y deben siempre ser datos que puedan ser afectados por decisiones del mismo, de lo contrario sólo serán un acumulativo de buenas o malas noticias, donde nada podemos hacer.

Yago Amat.

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